第三节后福特主义的技术调整？

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第三节后福特主义的技术调整？

　　到20世纪80年代，巴西和韩国的汽车产业中出现了激进的劳工运动；很显然，对汽车公司而言，仅仅凭借资本的空间转移并不能长期而稳定地解决利润率下降和劳工控制的问题。意识到这一点，再加上受到日本汽车企业在20世纪80年代所取得非凡成就所构成的竞争威胁，美国和西欧的汽车公司将注意力集中到实施重大的流程创新方面来，亦即通过技术调整来解决利润率下降和劳工控制的问题。结果是，人们普遍认为，在汽车产业内部，劳资关系的性质发生了根本性转变。
　　20世纪80年代期间日本跨国公司在海外的迅速扩张，被认为是后福特式组织转型的先驱。为了应付国内工资高涨的局面，日本汽车制造商将生产转移到工资低廉的东亚和东南亚地区（参见下文的相关讨论）；而为了应对西方贸易保护主义政策不断抬头的形势（最明显的是公开或隐蔽地实行“自愿的”出口限制），日本汽车制造商在北美和西欧迅速扩张。到20世纪90年代中叶，日本跨国汽车公司的产量，差不多占美国汽车总产量的25%和英国客车总产量的20%，而且，其所占的比重预计会进一步提高（AAMA， 1995 ：199， 272）。
　　日本汽车制造商将日本生产汽车的许多组织实践带到这些新的生产地点。随着美国和西欧汽车企业通过选择性地模仿日本的组织实践以应对日本的竞争威胁，这些做法得到了广泛传播应用。^[1]因此，在20世纪80年代，灵活的工作规则、即时（just－in－time）供应系统、团队作业、质量圈，以及从垂直一体化迈向大量使用转包供料（外包）的实践，都得到了广泛应用。不过，在最初的日本模式与美国和西欧跨国公司所采纳借鉴的模式之间，存在着一个极为重要的差别，即美国和西欧跨国公司所采纳借鉴的模式并不向其核心劳动力承诺就业安全。换言之，它们采纳了日本式精益生产的削减成本的措施，却并没有采用日本企业的有关就业政策。因此，这种模式被贴上了“精益－刻薄”（lean and mean）的标签（参见Harrison， 1997）。相比之下，最初的“丰田”模式则向其核心劳动力提供就业方面的安全，以换取核心员工的合作，但同时也通过使用大量不享有同样权利和好处的工人而制造了一个很大的缓冲地带，这可以被称为“精益－二元”模式（lean and dual）。我们认为，这两种模式之间的差异，对于理解当代世界汽车产业中劳工抗争的动力机制是至关重要的。
　　在整个20世纪90年代，“精益－刻薄”模式占据着主导地位。日本跨国公司在核心国家的运营倾向于采用其在本土形成的模式（Florida和Kenney， 1991：390-391），而美国公司则普遍走上“精益－刻薄”模式的道路，就像在东南亚和拉丁美洲运营生产的日本制造商那样。迪尤认为，“威权政治和镇压性的劳工体制”构成了产业扩张主要地点的低工资国家的特征（Deyo， 1996a：9）。在泰国，三菱并不向其核心劳动力提供就业安全（Deyo， 1996b：145-146）。在韩国，国内汽车制造商们（起亚是一个例外）继续实施大规模生产的低工资、高离职率的战略，而且采取反工会和专制的管理风格（Rodgers， 1996：115-119）。而在中国，随着中央政府推动“工业的减员增效”政策，以使中国汽车工厂的劳动生产率符合国际“市场规则”所确定的标准，“裁员正在成为令人痛苦的现实”（Treece， 1997c）。同样，日本跨国公司在墨西哥所采用的是传统的福特式大生产技术，它们发现，“（在墨西哥）更加强调低工资的策略在经济上是合理的，哪怕随之而来的高离职率扰乱了质量圈和其他精益生产技术的推广”（Shaiken， 1995：248-249， 254）。
　　尽管如此，正如我们前面讨论的空间调整的情形一样，通过“精益－刻薄”模式的生产技术调整显然并不能稳定持久地解决劳工抗争的问题。事实上，在缺乏就业保障的情况下，汽车制造商们发现要得到其劳动力的积极合作是非常困难的，因为这种生产模式下的劳资冲突的动力机制依然在很大程度上与传统福特模式下的机制是相同的。因此，在那些不提供就业安全保障而只实施质量圈的地方，管理层根本无法成功获得工人的合作。例如，三菱的泰国工厂就被工人的高离职率所困扰，并且，由于缺乏工人合作，该工厂被迫放弃了质量控制圈（Deyo，1996b：145－146）。虽然福特汽车公司在墨西哥的埃莫西约（Hermosillo）工厂——被誉为精益生产技术的引领者——采取了及时（JIT）生产和团队合作的实践，却并没有采取能够激发培养工人对企业的奉献和忠诚的措施，结果，该厂的离职率很高，发生了几次重大的罢工事件并导致大批工人被开除（Shaiken， 1995：248-249、 254 ）。
　　此外，基于及时生产的转包体制并没有削弱汽车工人在工作场所的谈判力量。恰恰相反，及时生产甚至比福特式大生产更容易受到零部件工厂和运输业罢工的影响。正如1992年10月8日《纽约时报》（第五版）上的一篇文章在谈到美国的经历时所指出的：
　　由于汽车业大多采用了保持生产低库存的日本生产体系，零部件工厂的罢工具有比过去更为重大的影响……工会有能力仅仅通过组织数千名工人进行罢工就能够中止生产，而工会通过这种方式给企业所带来的损失，也许要高于企业通过自动化、业务外包等方式裁减工作岗位所节约的成本（亦可参见Rubenstein，1992：198； Schoenberger， 1997：57-61）。
　　及时生产的弱点在通用汽车公司的一系列罢工中暴露无遗。比如，1997年7月，底特律市郊的一家通用变速器厂（该厂向除“土星”车以外的通用公司在北美的所有装配厂提供零部件）的工人举行了罢工。工人抗议公司将业务外包，要求更高的就业水平和工作安全性。到该厂2800名工人罢工的第三天，通用被迫关闭了4家装配厂，致使总数为19.3万名工人无活可干。如果那次罢工持续2~3个星期，它“实际会使通用汽车公司的北美装配业务陷于瘫痪”。在该厂工会宣告胜利的情况下，那次罢工在3天内得以平息（《纽约时报》，1997年）。
　　因此，从美国产业工会联合会在20世纪30年代的斗争到更近期的巴西、南非和韩国的劳工抗争浪潮，在汽车工业扩张的许多主要地点的雇佣政策依然保留着激发和推动汽车工人斗争历史浪潮的特征。考虑到“精益－刻薄”的实践在很大程度上将会在未来继续占据主导地位，汽车公司在每一个新生产地点迅速扩张所造成的新的充满斗争精神的劳工运动的动态机制，很有可能还会延续下去。

^[1] 关于美国汽车业对日本生产方法的模仿，参见安保（Abo， 1994）。