Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
Bron: De Internationale, Nederlandstalig theoretisch orgaan van de IVe Internationale, januari 1992, nr. 41
Deze versie: spelling
Transcriptie/HTML en contact: Adrien Verlee, voor het Marxists Internet Archive
| Hoe te citeren? — Graag bronvermelding !
De ondernemers en hun regeringen zijn op vele fronten in het offensief. Eén van die fronten is de werkplek. Nieuwe managementstrategieën, Japanisering, flexibilisering en automatisering: reorganisaties en een grondige omvorming van de arbeid. Het doel is de uitbuiting verder op te voeren en de positie van de arbeid(st)ersklasse en haar organisaties te verzwakken. Een concrete deelstudie naar deze ontwikkelingen publiceren we in dit nummer van De Internationale in de vorm van een artikel van Jan Viola over de veranderingen van de arbeid in de havens, met name in Rotterdam. We publiceren hieronder enkele teksten van Mike Parker en Jane Slaughter over het zogeheten teamwork en de ervaringen daarmee in de Verenigde Staten. De teksten komen uit het boek Choosing Sides: Unions and the team concept, dat in 1988 verscheen als Labor Notes Book bij South End Press in Boston. Labor Notes is een maandblad uit Detroit, dat informatie geeft over vakbonden en hun strijd en vooral over kritische strijdbare stromingen binnen de bonden. Labor Notes organiseerde tot nu toe zes landelijke conferenties, waarvan de laatste, in april dit jaar, meer dan duizend deelnemers/sters trok. Deze conferenties vormen een belangrijk referentiepunt voor de oppositiestromingen in de bonden, die zich verzetten tegen de vakbondsbureaucratie. Het voorwoord bij Choosing Sides, waarmee we hier beginnen, is van Victor Reuther. Hij was een van de oprichters van de automobielvakbond, de United Auto Workers (UAW), een van de partijen in de grote arbeid(st)ersstrijd in de VS van de jaren dertig.
De ondernemers proberen op het ogenblik gebruik te maken van een politiek klimaat, dat doet denken aan het antivakbondklimaat van de jaren twintig. Zij proberen de collectieve onderhandelingen, zoals we die de afgelopen vijftig jaar hebben gekend, te ondermijnen en de kracht van onze bonden te verzwakken. De ondernemersaanval op de bonden is niet in de eerste plaats een frontale aanval in de vorm van union busting (het breken en buiten de deur houden van bonden), hoewel dat ook gebeurt. Het gaat meer in de vorm van een ideologische aanval, een strijd om de geest van de vakbondsleden.
De bedrijven proberen de eenheid en solidariteit van de arbeid(st)ers op de werkvloer en in de bond te ondermijnen door hun te betrekken in een mythische samenwerking. Ze bieden de verlokkende illusie dat de arbeid(st)ers een stem krijgen in het management. Het belangrijkste wapen in deze strijd om de ziel van de arbeid(st)ers is het team concept. Daarom is dit boek niet zomaar belangrijk, maar zelfs cruciaal voor de toekomst van de vakbonden in de VS.
Het is niet de eerste keer dat het management zo probeert de arbeid(st)ers te kneden en te manipuleren. In de jaren twintig riep John D. Rockefeller jr. op tot vertegenwoordiging van de werknemers en Charles Schwab, de baas van US Steel, was een voorstander van constructieve samenwerking. Vertegenwoordiging van het personeel was bedoeld om de vakbonden buiten de deur te houden.
Nu de bazen worden geconfronteerd met sterke vakbonden, willen zij die bonden ondermijnen en de cao’s uithollen en zij hebben daarvoor een hele serie strategieën. Je hebt bijvoorbeeld de modelcontracten, zoals bij de teams van de Saturnusfabriek van General Motors. Dat is werkelijk een stap terug naar een bedrijfsbond; tegenover het idee van een nationale bond en een nationale cao. Overeenkomsten zoals bij Saturnus zetten de ene staat op tegen de andere, de ene gemeenschap tegen de andere en de ene plaatselijke bond tegen de andere, omdat de ene nog grotere concessies aan het bedrijf probeert te doen dan de andere. In 1937 verwierp de UAW het voorstel van General Motors voor een bedrijfsbond, een afzonderlijk contract voor ieder bedrijf, en eiste een landelijke overeenkomst. Nu laat de bond zich vangen in de valstrik, die het meer dan 50 jaar geleden wist te ontlopen.
Intussen hebben de ondernemers in de bedrijven verschillende samenwerkingsvormen gestimuleerd, zoals de teams. De invoering van teams is meer dan een lapmiddel. Het is een poging van het management om niet alleen het gedrag van de arbeid(st)er op het werk te controleren, maar ook diens gevoelens en gedachten. De ondernemers buiten het verlangen van de arbeid(st)er om gebruik te maken van zijn/haar creativiteit en intelligentie uit. Het idee van de teams doet de arbeid(st)er geloven dat hij of zij meer kan zijn dan een eenvoudig aanhangsel van de fabriek en stimuleert hem of haar om na te denken en met het management samen te werken.
Maar samenwerking met het management moet wel gericht zijn op concurrentie met collega’s. In de strijd voor meer productiviteit en betere kwaliteit wordt de ene afdeling opgezet tegen de andere, de ene arbeid(st)er tegen de andere. Wat begon als een beroep op het idealisme loopt uit op het bespieden van collega’s en het verzwakken van de vakbondssolidariteit. En het gebeurt vaak dat als arbeid(st)ers niet erg veel voelen voor invoering van de teams, zij bedreigd worden met sluiting van de fabriek.
In Japan, waar de teams vandaan komen en nu overal functioneren, komen de arbeid(st)ers niet meer naar hun bonden om hulp. Uit een onderzoek van de Japanse vakcentrale Sohyo in maart 1986 bleek dat nog maar weinig arbeid(st)ers met hun problemen naar de bond komen. Nog maar zeven procent van de ondervraagden gaan als ze op het werk een probleem hebben naar hun vakbondsvertegenwoordig(st)er.
De vakbonden in de VS zijn op het ogenblik slecht voorbereid om zich te verdedigen tegen de subtiele en verraderlijke strategie van de ondernemers. Onze bonden zijn steeds meer gecentraliseerd en gebureaucratiseerd. Veel arbeid(st)ers vinden dat de bonden te veel concessies doen, ook als dat niet echt nodig is. De vakbondsleiding betrekt de leden niet in de discussie. En dat betekent dat de leden niet meer zo bij de bonden zijn betrokken als ze dat waren in de jaren dertig, veertig en vijftig. Zulke bonden zijn niet in staat om hun leden in beweging te krijgen tegenover de nieuwe uitdagingen.
De UAW en andere bonden hebben het teamconcept omarmd. Nu zien we vaak gebeuren dat het management en de bond hand in hand het oude liedje zingen van “we zijn hier allemaal één grote familie”. Het lijkt erop dat we terug zijn in de jaren twintig: de teamleider is niets anders dan een moderne stropop en flexibiliteit van de arbeid is alleen maar een andere naam voor het recht van het bedrijf om over de arbeid(st)er te beschikken zoals het dat uitkomt.
Het is van essentieel belang om de bonden nieuw leven in te blazen en te democratiseren. Er zijn netwerken van vakbondsactivisten aan het ontstaan als antwoord op deze uitdaging. Voorbeelden daarvan zijn bewegingen als De nieuwe richting in de UAW en het netwerk door verschillende bonden heen dat verbonden is met Labor Notes. Dat is een manier voor arbeid(st)ers om de aanval die aan de gang is te analyseren en om tegenstrategieën te bedenken. Het is een wezenlijke stap vooruit om een nieuwe geloofwaardige leiding op te bouwen. En deze netwerken kunnen bovendien de solidariteit op gang brengen die nodig is tegenover het bedrijfssyndicalisme, om de verdeel- en heerspolitiek van de ondernemers tegen te gaan.
Het idee van teams is het meest bekend uit de auto-industrie. Dat komt omdat de pers veel aandacht heeft besteed aan de in versukkeling geraakte Amerikaanse auto-industrie en de winstgevende Japanse bedrijven, die hun succes te danken lijken te hebben aan het werken met teams. Ook de experimenten in Zweden om het werk te “vermenselijken” door het invoeren van teams worden door veel vakbondsleden aantrekkelijk gevonden.
In maart 1988 was het werken in teams gepland of al gestart in tenminste 17 assemblagefabrieken van General Motors (GM), in zes fabrieken van Chrysler, in het Fordbedrijf Rouge Steel en in de Romeo motorenfabriek en in alle fabrieken die geheel of gedeeltelijk Japans eigendom zijn (Nissan, Honda, Mazda, Diamond-Star en NUMMI). GM heeft ook sterk het werken in teams bevorderd in de onderdelenproductie. In verscheidene fabrieken van andere bedrijven is teamwerk ingevoerd in sommige onderdelen van het bedrijf. En in andere bedrijven is al onderhandeld over enkele essentiële onderdelen van het werken in teams, zoals het verminderen van het aantal functies. Teams worden ook ingevoerd in de Saturnusfabriek van GM, die een revolutionaire omwenteling in de autoproductie in de VS zou moeten betekenen. De UAW heeft overigens expliciet ingestemd met het idee van de teams in de landelijke cao’s, die de bond in de herfst van 1987 afsloot met Ford en GM.
Het werken met teams neemt ook toe in andere bedrijfstakken, maar we moeten ons daarbij wel realiseren dat het van bedrijf tot bedrijf nogal verschilt wat er precies onder teams wordt verstaan. Zeer verschillende bedrijven als drankenfabrieken en verzekeringsmaatschappijen hebben positieve reacties gekregen op hun gedurfde pogingen om de arbeidsverhoudingen te veranderen door middel van teams. Dat geldt ondermeer voor bekende bedrijven als AT&T, General Electric, Proctor and Gamble, Xerox en Honeywell. De vicepresident van General Electric (GE) zegt dat zijn bedrijf veertig procent meer heeft verdiend in de vijf jaar sinds teams werden ingevoerd in de GE-fabriek in Quebec.
Zodra het idee van de teams onderdeel wordt van een cao in bijvoorbeeld de auto-industrie, zien we dat het gaat om een omvattend akkoord met vele aspecten. Het gaat dan ondermeer om de volgende onderdelen.
1. Het herschrijven van het contract in de zin van dat er een nieuwe relatie bestaat tussen het bedrijf en de arbeid(st)ers.
2. Multifunctionaliteit, wat betekent dat arbeid(st)ers ingezet kunnen worden voor verschillende taken.
3. Een drastische beperking van functieclassificaties. Dat geeft het management meer mogelijkheid om de taken van arbeid(st)ers naar believen vast te stellen. Het afschaffen van functies en de multi-inzetbaarheid zijn de belangrijkste zaken die het management probeert te realiseren via teams.
4. Minder betekenis voor anciënniteit (hoe meer jaren datje bij het bedrijf werkt hoe groter je werkzekerheid). In sommige gevallen wordt anciënniteit expliciet afgeschaft of gewijzigd. In andere gevallen verdwijnt de mogelijkheid om gebruik te maken van anciënniteit. Als bijvoorbeeld functies verdwijnen, dan verdwijnt ook de mogelijkheid om op basis van anciënniteit door te stromen naar andere functies.
5. Een gedetailleerde omschrijving van iedere handeling van elk soort werk, wat het voor het management mogelijk maakt om een sterkere controle uit te oefenen op hoe het werk gedaan wordt.
6. Medewerking van de arbeid(st)ers in het verzwaren van hun eigen takenpakket.
7. Meer verantwoordelijkheid van de arbeid(st)ers voor toezichthoudende taken, zonder dat hun eigen gezag toeneemt.
8. Een poging van het management om arbeid(st)ers bewust te maken van de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende afdelingen van het bedrijf en de plaats van het individu daarbinnen. Een poging van zowel het management als de bond om een eind te maken aan houding van ik kom hier alleen om te werken, ik doe mijn taak en heb verder nergens mee te maken.
9. Een ideologisch klimaat dat nadruk legt op onderlinge concurrentie tussen bedrijfsonderdelen en op de verantwoordelijkheid van arbeid(st)ers om andere afdelingen werk afhandig te maken.
10. Een verschuiving naar een bedrijfsbond, waarin de bond zich ziet als partner van de directie.
Begin deze eeuw was Frederick W. Taylor voorvechter van het wetenschappelijk management, dat gesymboliseerd werd door de deskundige, die tijd- en bewegingsstudies uitvoerde met een stopwatch in de hand. Sinds die tijd hebben managers naar manieren gezocht om werktaken op te splitsen in zo klein mogelijke onderdelen, die te onderzoeken en de snelste manier te bepalen om die deeltaak uit te voeren. De arbeid(st)ers werden dan geïnstrueerd om het op die manier te doen. Tegelijkertijd waren de bonden van mening dat fatsoenlijke arbeidsomstandigheden vereisten dat het taylorisme beperkt werd.
De huidige literatuur over arbeidsverhoudingen stelt het over het algemeen dat productie met teams, ook die welke berusten op management-by-stress, een humaan alternatief vormt voor de methoden van het taylorisme. Dat blijkt bijvoorbeeld in het redactioneel van Business Week van 31 augustus 1987: dergelijke systemen, die met teams werken en die geperfectioneerd werden door de Japanse auto-industrie, vormen een alternatief voor het systeem van wetenschappelijk management “dat lange tijd gebruikt werd in Detroit en dat de arbeiders behandelt als passieve instrumenten, die je iedere beweging moet aanleren.”
Dit is onderdeel van de sprookjes over management-by-stress. In werkelijkheid zien we juist het omgekeerde gebeuren. Iedere beweging van een arbeid(st)er wordt nog meer gespecificeerd dan voorheen. Dus management-by-stress is geen verwerping van het taylorisme, maar voert dat nog intensiever door.
In de fabrieken waar met management-by-stress wordt gewerkt, hebben leden van een team, net als in traditionele bedrijven, bar weinig controle over de precieze invulling van hun taken. Het management kiest de processen uit, de vormgeving van de productie en de gebruikte technologie. Dat bepaalt in hoge mate de te verrichten taken en ook het kader waarin dat gebeurt. Zo dachten bijvoorbeeld de arbeid(st)ers van de nieuwe Fairfax II fabriek van GM, die met teams ging werken, dat zij inspraak zouden krijgen in de omschrijving van hun taken. Tot hun verbazing moesten zij constateren dat de bedrijfsleiding hun teamleiders had benoemd en dat die met behulp van ingenieurs de taken al hadden opgesplitst en de functies hadden bepaald.
Waar de taken wel door teams worden vastgesteld, zijn de meeste oorspronkelijke leden van die teams ingenieurs, chefs en door het management geselecteerde teamleiders. Zij brengen de te verrichten taken in kaart. Dat wil zeggen, ze splitsen iedere taak op in individuele handelingen, bestuderen en meten iedere beweging, passen handelingen aan en schuiven dan met het werk tot de taken min of meer gelijk zijn. Het eindresultaat is een gedetailleerde schriftelijke specificatie van hoe ieder lid van het team zijn of haar taak moet verrichten. Het werk wordt gebalanceerd, zodat het verschil tussen de takt-tijd (het aantal seconden dat de auto bij ieder werkstation moet staan) en de taak-tijd (het aantal seconden dat een arbeid(st)er nodig heeft om alle handelingen te verrichten) zo gering mogelijk is en liefst nadert tot nul.
Naarmate de productie toeneemt en er minder storingen optreden, worden de handelingen die behoren bij bepaalde werktaken minder veranderd. Arbeid(st)ers die lid van een team worden, moeten gedetailleerde instructies opvolgen, die in de loop van de tijd steeds meer zijn uitgewerkt om alle dode tijd uit te bannen en die precies aangeven hoe een handeling moet worden uitgevoerd. Het teamlid krijgt precies te horen hoeveel bewegingen hij/zij moet maken en wat de linkerhand moet doen terwijl de rechterhand een sleutel pakt.
De handelingen moeten steeds opnieuw precies op dezelfde manier worden uitgevoerd door iedere arbeid(st)er. Als de instructie aangeeft dat je met je linkerhand een onderdeel moet vasthouden en het met je rechterhand moet monteren, dan moet het ook zo gebeuren. De arbeid(st)er mag de procedure niet veranderen zonder toestemming van een chef. Het bedrijf zegt dat zo de kwaliteit gegarandeerd wordt. Waarom dus een variant uitproberen die het vasthouden en monteren met de andere hand doet?
Dit mag wel logisch lijken vanuit het standpunt van een ingenieur, maar dat hoeft niet zo te zijn vanuit menselijk standpunt. Korte mensen vinden het wellicht handig een handeling anders te doen dan lange mensen. Soms is het prettig om in de loop van de dag een taak anders uit te voeren om sommige spieren rust te geven en andere te gebruiken. De rigiditeit van het systeem komt tot uiting in de opvatting over flexibiliteit van een teamleider bij Mazda: “we maken aanpassingen voor mensen die linkshandig zijn.”
Maar hoe goed de arbeid(st)ers hun werk ook leren, er is nooit sprake van een vast werkritme. Er is altijd ruimte voor kaizen, oftewel voortdurende verbetering. Of het nu gaat via teamvergaderingen, kwaliteitskringen of door voorstellen, als je niet je eigen werk kaizent, doet iemand anders het wel voor je. Het kleine beetje invloed dat arbeid(st)ers op hun werk hebben is dat zij zelf volgens tijdonderzoek georganiseerd zijn in de vorm van een soort supertaylorisme.
De Japanner Yasuhiro Monden, auteur van een onderzoek naar het productiesysteem bij Toyota, geeft het volgende voorbeeld. Het management wil de taken binnen een team veranderen, omdat vijf arbeid(st)ers iedere seconde van een minuut werken en de zesde 45 seconden per minuut moet wachten. Deze wachttijd moet volgens Monden: niet gebruikt worden door die in gelijke mate te verdelen over de zes arbeid(st)ers aan de lopende band. Als dat zou gebeuren, dan zou die tijd gewoon weer worden verstopt, want iedere arbeid(st)er zou zijn/haar werktempo vertragen om zijn/haar aandeel van de wachttijd te verkrijgen. Bovendien zou er verzet ontstaan als het tempo van de standaardhandelingen opnieuw veranderd zou worden. In plaats daarvan moet er weer van begin af aan gekeken worden of er geen verbeteringen aangebracht kunnen worden, opdat de taken van de zesde overbodig worden.
Zo kunnen veranderingen in de taken nooit leiden tot een taakverlichting van de leden van een team. Iedere verbetering brengt het management ertoe steeds weer nieuwe wegen te zoeken om het werkritme van het team op te voeren.
Alles hangt met elkaar samen in het systeem van management-by-stress. Volgens het principe van just-in-time JIT) produceert een arbeid(st)er nooit op voorraad, ook als hij/zij niets anders te doen heeft. Iedere voorraad wordt beschouwd als verspilling en er is bovendien geen ruimte om die op te slaan en ook geen procedure om die af te handelen. De arbeid(st)ers en machines kunnen beter stilstaan dan meer produceren dan wat onmiddellijk nodig is.
Aan de andere kant kan het management in dit systeem ook niet toestaan dat er niet gewerkt wordt. Want dode tijd vermindert de arbeidsproductiviteit. Het systeem is zo ontworpen dat ieder moment dat er niet gewerkt wordt een zichtbaar teken is dat er iets aan het systeem moet worden aangepast. Als een arbeid(st)er bijvoorbeeld in staat is om een paar seconden te besparen op zijn/haar werkcyclus, dan moet hij/zij niet zelf het initiatief nemen om collega’s te gaan helpen of om iets anders aan te pakken. Hij of zij moet gewoon niks doen in die tijd. Dan kunnen het management en de teamleden zien dat er tijd over is, die gebruikt kan worden voor een vaste taak. Als het management zou toestaan dat het JIT-systeem dode tijd oplevert als normaal verschijnsel, dan zou die dode tijd haar signaalwaarde verliezen.
Als JIT verbiedt om op voorraad te produceren en als tegelijkertijd geen dode tijd kan worden geaccepteerd, dan kan het systeem alleen werken als de productie zo wordt georganiseerd, dat de taken makkelijk veranderd en aangepast kunnen worden zonder het productieproces te onderbreken Dat is vooral belangrijk in de auto-industrie, waar zowel het aantal als het soort auto’s dat gemaakt moet worden aanzienlijk en snel kan veranderen.
Een mogelijkheid om de productie aan te passen aan verminderde verkopen is bijvoorbeeld het langzamer laten lopen van de band. Dat levert dode tijd op voor alle arbeid(st)ers. Maar als het management een aantal van hen eruit kan halen en de taken opnieuw kan verdelen over degenen die overblijven, kan de meeste dode tijd weer teniet worden gedaan. Het gemak en de snelheid waarmee het management taken kan herverdelen, bepaalt hoe snel de fabriek zich aan kan passen aan de verandering van de vraag. Hoewel alle autofabrieken dit tot op zekere hoogte doen, draagt de snelle aanpassing van fabrieken die met management-by-stress werken in belangrijke mate bij aan hun hoge productiviteit.
Deze flexibiliteit van het management bij het herverdelen van taken en het uitschakelen van dode tijd, vereist dat:
1. Taken in de kleinst mogelijke onderdelen worden opgesplitst.
2. Iedere taak goed wordt omschreven, zodat die makkelijk toebedeeld kan worden.
3. De kwalificatie voor iedere taak zo laag mogelijk is.
4. Arbeid(st)ers iedere taak kunnen en willen verrichten.
5. Taken dicht bij elkaar georganiseerd zijn, zodanig dat er zo min mogelijk niet-productieve tijd verloren gaat met heen en weer lopen.
Een oplossing hiervoor is het combineren van taken aan de lopende band met taken aan een andere parallelle band. Dat maakt het mogelijk dat arbeid(st)ers van de ene naar de andere taak lopen in cirkels, waardoor ze geen niet-productieve tijd verliezen. Dat maakt het ook makkelijk voor het management om een taak van arbeid(st)er A door te schuiven naar arbeid(st)er B om een evenwicht te bereiken of om er een arbeid(st)er tussenuit te halen en zijn/haar taken te herverdelen over de rest.
Van groot belang hierbij is dat arbeid(st)ers iedere taak kunnen verrichten en ingezet kunnen worden op iedere taak die het management wenst. Het management noemt dat multifunctioneel, maar dat is een misleidende term.
De kwalificaties die nodig zijn om verschillende samenhangende kort-cyclische taken, die tevoren nauwkeurig versplinterd zijn, te kunnen verrichten, zijn: handigheid, fysiek uithoudingsvermogen en de kunst om instructies precies op te volgen. Zelfs hier let het management er goed op niet al te veel van deze kwalificaties te vereisen voor de uitgedokterde taken, omdat het alle arbeid(st)ers overal wil kunnen inzetten. Dit zijn geen kwalificaties in de gebruikelijke zin van het woord, die opleiding of specifieke kennis vereisen. Het wezen van de multifuncties bestaat juist in het gebrek aan verzet van de vakbond of de individuele arbeid(st)er tegen het herverdelen van taken door het management, wanneer het dat maar wil.
Bij het aannemen van personeel zijn fabrieken met management-by-stress nauwelijks geïnteresseerd in de kwalificaties die iemand in een vorige baan heeft verworven. Het gaat hun veeleer om regelmatige aanwezigheid, het vermogen om instructies op te volgen, fysiek uithoudingsvermogen en om de houding tegenover het management. Als iemand eenmaal is aangenomen, heeft hij/zij er geen belang meer bij om nieuwe kwalificaties te verwerven om zo een betere positie te krijgen. Integendeel, hij/zij leert juist een groot aantal zeer specifieke taken te verrichten. Al die taken vereisen weinig ervaring in de zin van het leren van nieuwe vaardigheden. Ze vereisen alleen praktische ervaring om de taken zo snel mogelijk te leren doen. Het doel van multifuncties is dus niet zozeer het verhogen van de kwalificatie van de arbeid(st)ers, maar het afbreken van belemmeringen, zoals regelingen in de cao, classificaties of tradities, die arbeid(st)ers ervan weerhouden om meer dan één taak te verrichten. Voor zover er sprake is van leren gaat het vooral om procedures en waarden van het bedrijf en minder om technische kwalificaties, die de positie van de arbeid(st)er in de onderhandelingen met het bedrijf versterken.
In het contract tussen de UAW en de autofabriek NUMMI staat dat het management niet over zal gaan tot ontslagen alvorens positieve maatregelen te hebben genomen, zoals het toekennen van werk dat vroeger gedaan werd door mensen van onderaannemers aan vakbondsleden die in staat zijn dit werk te doen. Deze regeling, die een variant is op het Japanse systeem, wordt als volgt uitgelegd: zolang het bedrijf de banen garandeert van alle vaste arbeid(st)ers, verzet de bond zich niet tegen het inlenen van personeel (bijvoorbeeld voor schoonmaakwerk) of tegen het werken met onderaannemers (het kopen van onderdelen van andere bedrijven). Zowel het inlenen van personeel als het werken met onderaannemers komen veel voor bij Mazda en NUMMI.
Deze cao lijkt werkzekerheid te bieden, maar in de praktijk is die zekerheid minder dan wanneer er geen sprake zou zijn van onderaannemers en de arbeid(st)ers in geval van ontslag nog de traditionele garanties van anciënniteit zouden hebben.
Stel bijvoorbeeld dat een assemblagefabriek met management-by-stress 1000 arbeid(st)ers in dienst heeft en dat er 200 werken bij een toeleveringsbedrijf in de buurt, dat stoelkussens maakt. Als de verkopen omlaag gaan, wat normaliter zou leiden tot het ontslag van zeg 200 arbeid(st)ers, dan moet het bedrijf nu de productie van kussens zelf gaan uitvoeren om die 200 mensen in de fabriek aan het werk te houden (of ze dat ook werkelijk zal doen is een andere vraag). De 200 mensen bij de onderaannemer verliezen dan allemaal hun baan. Laten we nu eens kijken naar wat er in dit geval zou gebeuren in een traditionele autofabriek met 1200 arbeid(st)ers, waar ook de stoelkussens worden gemaakt, omdat de bond heeft verhinderd dat dit werk naar een onderaannemer gaat. Als nu de verkopen omlaag gaan, zouden in de hele fabriek zo’n 200 mensen met de minste anciënniteit hun baan verliezen in de hele fabriek. Dan zouden er nog steeds 1000 mensen een baan hebben en zouden er 200 werkloos zijn, maar die zouden dan wel het recht hebben om later weer bij die fabriek te worden aangenomen.
De 1000 arbeid(st)ers in de fabriek met management-by-stress hebben dus geen grotere werkzekerheid gekregen in vergelijking met de 1000 arbeid(st)ers met de hoogste anciënniteit in de traditionele fabriek. Het enige resultaat is dat zij zichzelf nu geïsoleerd hebben ten opzichte van de mensen in de kussenfabriek, die voor een ander bedrijf werken, voor een lager loon en met minder werkzekerheid.
Het management slaagt er in om de arbeid(st)ers in twee categorieën te verdelen. Degenen die werken bij het hoofdbedrijf en die beschermd worden door de bond en door het paternalisme van de onderneming. En degenen bij de toeleveringsbedrijven, die doorgaans niet in een vakbond georganiseerd zijn en die niet beschermd zijn tegen ontslagen. Bovendien hebben deze laatsten doorgaans ook geen aanvullende werkloosheidsuitkering, in tegenstelling tot de georganiseerde arbeid(st)ers in het hoofdbedrijf. Op de lange duur gaan er natuurlijk door verloop ook op het hoofdbedrijf banen verloren.
Het feit dat de bonden dit soort regelingen accepteren, rechtvaardigt de beschuldiging dat zij proberen om een kleine elite te beschermen ten koste van armere en minder goed beschermde arbeid(st)ers. Bij die laatsten blijkt het vooral om vrouwen en etnische minderheden te gaan. Die politiek maakt het ook steeds moeilijker om vakbondsleden te organiseren in het groeiende aantal toeleveringsbedrijven waar geen vakbond is.
Het uitbesteden is een van de veronderstelde besparingen van het JIT-systeem. De assemblagefabriek heeft geen kosten meer voor het opslaan van voorraden, terwijl het toeleveringsbedrijf wel gedwongen is voorraden aan te houden. Soms huurt die laatste zelfs opslagruimte in de buurt bij het JIT-bedrijf, om precies te kunnen leveren op het moment dat dat bedrijf er om vraagt. Mazda is bijvoorbeeld van plan om op haar fabrieksterrein Flat Rock in Michigan opslagruimte te verhuren aan toeleveranciers. De toeleverancier is ook verantwoordelijk voor de controle van de te leveren producten en draagt tevens de kosten van het aanleveren aan de lopende band. Dus allerlei werk als inspectie, materiaalbehandeling, reparatie en administratie blijft wel bestaan, maar wordt overgeheveld van het hoofdbedrijf naar de toeleveringsbedrijven met lagere lonen en doorgaans zonder vakbonden.
Meestal is de enige economische reden voor het management om onderdelen in het bedrijf zelf te produceren de noodzaak om het werk goed te controleren. De meeste assemblagebedrijven hadden bijvoorbeeld hun eigen afdelingen om stoelen te bekleden, om ervoor te kunnen zorgen dat de juiste kleur en het juiste model in een auto kwamen. Maar nu de grote bedrijven meer controle hebben over de toeleveringsbedrijven is er een trend dit werk meer uit te besteden. Bij NUMMI bijvoorbeeld levert Hoover Universal iedere paar uur autostoelen in de juiste kleur en van het juiste type. Naarmate de procedures voor JIT-leveringen direct naar de lopende band verbeterd worden, zullen steeds meer onderdelen van de productie worden uitbesteed.
En omdat het systeem van management-by-stress gebaseerd is op het standaardiseren en regulariseren van al het werk, worden banen die niet precies in dit patroon passen, zoals constructiewerk en grondwerk, ook uitbesteed.
In ondernemerskringen benadrukken voorstanders van het werken met teams dat een van de principes daarvan is dat de besluitvorming en verantwoordelijkheid worden gelegd bij de laagste niveaus van de organisatie. In feite wordt de verantwoordelijkheid (in de zin van eisen aan de individuele arbeid(st)er) zoveel mogelijk gelegd bij de mensen aan de lopende band. Maar de macht en controle over in hoeverre er aan die eisen moet worden voldaan komen hoogstens te liggen bij de groepsleider. Die controleert de details van het werk, waaraan de arbeid(st)er zich ieder uur van de dag heeft te houden.
Druk op de ketel houden is essentieel voor het management om met minder managers toch een nog strakkere controle te kunnen uitoefenen. Als een arbeid(st)er van zijn/haar werkplek weggaat, het werkritme vertraagt, achterloopt of iets niet goed doet, maakt de rigiditeit van het systeem zelf dit eerder zichtbaar dan in een traditionele fabriek. Er is minder toezicht van chefs nodig, want het systeem maakt het zelf zichtbaar of komt gewoon tot stilstand. Het management kan zich concentreren op de plekken waar er iets mis is gegaan. Of zoals managers bij Toyota zeggen: “het controleren van wat er fout gaat wordt makkelijker. We hoeven alleen maar wat te verbeteren door ons te concentreren op de plek die geblokkeerd is en op de arbeid(st)ers die dat hebben veroorzaakt.”
Bovendien heeft een chef minder te maken met bemoeienis van de bond dan onder een traditionele cao. In het systeem van management-by-stress worden de aard en het niveau van het werk niet beschermd en gecontroleerd door de bond, chefs kunnen het werk en de bijbehorende taken veranderen zoals ze willen. In een traditionele fabriek protesteren de arbeid(st)ers soms met stiptheidsacties. Maar dat is niet meer mogelijk in een situatie, waarin alle regels door de baas worden vastgesteld.
Het management-by-stress wordt een zeer efficiënt systeem voor het doorvoeren van de politiek van de bedrijfsleiding. Door alle taken strak aan elkaar te koppelen. Door iedere vorm van bescherming en reserve uit te schakelen. En door alle onderdelen van het systeem bijna onmiddellijk te kunnen veranderen.
Maar deze sterke kanten van het systeem vormen potentieel ook de achilleshiel voor het management. De capaciteit van het systeem om te reageren op wezenlijke beslissingen van het management, maakt dat één foute berekening van een zekere omvang het systeem kan doen springen.
Een groot deel van de technieken van het management om de productiviteit op te voeren maakt de bonden ook potentieel gevaarlijker. Als de arbeid(st)ers collectief in actie komen, wordt het systeem buitengewoon kwetsbaar. Het blad Manufacturing Week van 3 augustus 1987 schreef bijvoorbeeld dat door het JIT-systeem de bonden machtiger zijn dan voorheen. Een actie van arbeid(st)ers op een bepaalde afdeling heeft onmiddellijk gevolgen voor het hele productieproces voor en na hun. De zichtbaarheid die door het management wordt gebruikt om de druk op te voeren, betekent nu dat arbeid(st)ers in de hele fabriek snel kunnen zien dat er ergens wat aan de hand is.
Het sleutelwoord is “collectief”. Het systeem kan makkelijk omgaan met individuen en kleine groepen die in verzet komen. Het is door de hele organisatie van het systeem relatief gemakkelijk voor het management om onruststokers te ontdekken en te vervangen. Maar veronderstel dat iedereen in een georganiseerde campagne op de stopknop begint te drukken om het management te laten weten dat de band te hard loopt of dat afwezige arbeid(st)ers vervangen moeten worden. Dan gaat het niet meer om geïsoleerde onruststokers en dan kan het management het probleem niet meer aan. Een georganiseerde langzaamaanactie of een andere vorm van collectieve actie van een aanzienlijke minderheid in een afdeling kan de hele fabriek plat leggen. Als de leden van een team solidair zijn en niet willen samenwerken met een teamleider die door het management is benoemd, kan een team het management dwingen een teamleider te benoemen die door het team zelf is gekozen. En als het vakbondsbewustzijn groot is en als de bond de teamleider steunt, kunnen de teamleider en de bijeenkomsten van het team gebruikt worden om arbeid(st)erseisen naar voren te brengen.
Collectieve actie geeft de arbeid(st)ers macht, zowel in de traditionele fabriek als in een fabriek met management-by-stress. Deze laatste is bijzonder kwetsbaar voor acties van zelfs kleine groepen arbeid(st)ers. Maar dit soort collectieve actie vereist organisatie, die alleen door de bond kan worden verzekerd.
In bedrijven met management-by-stress moet de verhouding tussen bond en management direct geregeld worden. Het systeem werkt immers door het onder druk zetten van de arbeid(st)ers. Het kan niet lang functioneren met een bond die actie voert tegen grote werkdruk en die z’n leden organiseert om zich op de werkvloer tegen het management te verzetten. Voor het management zijn er in dit geval twee alternatieven. Of vanaf het begin vakbondsorganisatie onmogelijk maken of samenwerken met een bond, die gedwee is, collectieve actie tegenhoudt en ieder gevoel van solidariteit en strijdbaarheid op de werkvloer onschadelijk maakt. Er is binnen het systeem van management-by-stress geen plaats voor een bond die zich inzet voor de belangen van de arbeid(st)ers en die z’n leden actief organiseert om op te komen voor hun eigen belangen.
Ondanks alles wat de media zeggen, is er in feite nauwelijks sprake van het rouleren van taken in fabrieken die met teams werken. Bij NUMMI bijvoorbeeld zegt het management wel dat alle arbeid(st)ers eigenlijk alle taken in het bedrijf zouden moeten leren, maar onder druk van de productie proberen de meeste chefs en teams de extra tijd en inspanning te vermijden die nodig is voor dit rouleren van taken. In verscheidene gevallen werd er alleen gewisseld onder druk van het team. Het is ook moeilijk voor teams om taken te wisselen buiten de chefs om, tenzij teams daar speciaal voor opgezet zijn. En in andere fabrieken met teams wordt er nog minder gewisseld dan bij NUMMI. Volgens veel vakbondsbestuurders en arbeid(st)ers zelfs helemaal niet.
In plaats van taakroulatie beschikt het management wel over de flexibiliteit om arbeid(st)ers zonder problemen van de ene taak naar de andere te sturen, want men eist dan van hun dat ze meer leren of men betaalt hen ervoor. Deze vorm van flexibiliteit heeft voor het management een heel aantal voordelen, zoals:
1. Een afwezige arbeid(st)er kan gemakkelijk vervangen worden, zonder problemen over kwalificaties en classificatie of zonder verzet.
2. Het is makkelijker om de onderdelen van verschillende taken te herverdelen over de leden van een team – bijvoorbeeld als een taak in een team is komen te vervallen – wanneer alle leden van het team al ingewerkt zijn op alle taken. De snelheid van de band kan makkelijker worden gewijzigd, terwijl toch een hoge productiviteit kan worden behouden.
3. Er wordt verondersteld dat als de arbeid(st)ers alle taken in de hele fabriek kennen, zij zich makkelijker zullen identificeren met de fabriek en het product. Als ze weten hoe alles met elkaar samenhangt, zullen ze makkelijker de problemen van het management begrijpen en eerder geneigd zijn met suggesties te komen.
4. Als een arbeid(st)er verschillende taken kent, kan hij/zij dienen als onofficiële controleur/euse. Het management houdt de mensen dan niet alleen verantwoordelijk voor fouten in hun eigen werk, maar ook in het werk dat vóór hun gedaan is.
5. Flexibiliteit van taken biedt het management meer mogelijkheden om de ene arbeid(st)er tegen de andere uit te spelen. Het maakt het moeilijker om klachten te uiten over toewijzing van taken, omdat er meer mensen zijn die dat werk van tijd tot tijd doen. Hoe zwaar een taak ook gemaakt wordt, het management kan waarschijnlijk altijd wel iemand vinden die het kan en wil doen.
Tegelijkertijd zijn er goede redenen voor het management om beperkingen te stellen aan de opleiding en organisatie die nodig is voor een volledig systeem van taakroulatie.
1. Arbeid(st)ers die veel ervaring hebben met een bepaalde taak, leveren hogere kwaliteit en kunnen beter omgaan met buitengewone omstandigheden.
2. De opleidingskosten zijn hoog. Zelfs wanneer de training helemaal tijdens het werk gebeurt, moet er toch een andere arbeid(st)er, chef of teamleider aanwezig zijn tijdens het leerproces. Dat betekent dat er één taak verricht wordt voor het geld van twee. Dan zijn er de kosten van de fouten, die iemand maakt die nog niet is ingewerkt. En dan zijn er nog de kosten van de opleiding buiten het werk zelf. Dus als iedereen zou worden opgeleid voor alle banen in de fabriek, zouden de opleidingskosten gigantisch zijn.
3. Om voordeel te halen uit het feit dat mensen vele taken hebben geleerd, moet hun kwalificatie op peil worden gehouden. Veel van de vaardigheid, die wordt verworven door training of ervaring in een bepaalde baan, gaat weer verloren als iemand dat werk een tijdje niet meer doet. Dat geldt vooral voor technieken die horen bij een heel specifieke taak. Uit een onderzoek naar productie met teams in Duitsland bleek bijvoorbeeld, dat teamleden sommige handelingen met het aanpassen van robots zo weinig deden, dat ze zich niet meer in staat voelden om dat te doen, zodat er weer ervaren onderhoudsmonteurs aan te pas moesten komen.
4. Als het wisselen van taken gebeurt door middel van een regelmatig roulatieschema, is het voor het management moeilijker om het toewijzen van taken te gebruiken als beloning of straf. Het maakt het ook moeilijker om arbeid(st)ers die gezien worden als onruststokers te isoleren in een afgelegen deel van de fabriek.
Het management wil dus wel dat arbeid(st)ers meerdere taken leren en dat ze ook een flexibele toewijzing van taken accepteren, om zo gemakkelijk met mensen te kunnen schuiven en banen weer in evenwicht te brengen. Maar tegelijk moet het management deze veranderingen zoveel mogelijk binnen de perken houden in verband met de kwaliteit van het verrichte werk, de productiviteit en de opleidingskosten. Veel onderzoekers hebben al geconstateerd, dat als de druk toeneemt, het management de neiging heeft minder taken te rouleren. In de GM-fabriek in Poletown liet het management in het begin arbeid(st)ers twintig taken leren en dan rouleren; later stopte het management met rouleren vanwege kwaliteitsproblemen.
Het schuiven met arbeid(st)ers in de vorm van overplaatsingen kan in een fabriek met teams zelfs nog meer worden beperkt dan in een traditionele fabriek. Bij Mazda heeft het management laten weten dat de eerstkomende vijf jaar – tot het kwaliteitsniveau hoog genoeg is – het aantal overplaatsingen tussen afdelingen sterk zal worden beperkt. Het gevolg daarvan is dat degenen die in het begin bij toeval terecht zijn gekomen op de zwaarste afdelingen, weinig kans hebben om door te stromen naar de iets prettiger afdelingen. Daar komen nu mensen te werken die later zijn aangenomen.
Het adres van Labor Notes is 7435 Michigan Avenue, Detroit ML 48210, USA. – https://labornotes.org/